Septiembre de 2025. Se tenía que armar el área de Customer Success desde cero y alguien tenía que tomar ese rol. No había un manual, ni mucho más que un tablero Kanban con ciertas alertas para ir gestionando "tareas" con los clientes, el cual crecía y crecía con la sensación de que algunos se iban sin siquiera entender por qué.
Lo primero que pensé fue: “no puedo hablar de crecer si los clientes se van. Y no puedo hablar de retener si no sé por qué se van”... Entonces partí por ahí.
Había leído en algún lado (hasta el día de hoy no sé dónde) la frase "Do things that don't scale". Y creo que, inconscientemente, partí haciendo exactamente eso. En las primeras dos semanas llamé a todos los clientes que se habían ido para escucharlos, y entender con sus propias palabras, cuál era su razón de fondo. Más de una vez fue bastante incómodo hacerlo.
Me costó más de lo que esperaba. No por el tiempo, sino por lo que escuché. Razones que no teníamos registradas. Fricciones que creíamos menores. Expectativas que nunca se habían conversado. Empecé a juntar esa información con un poco de obsesión: categorizarla, analizar transcripciones con IA, encontrar patrones, entender qué era ruido y qué era señal.
No fue lo más eficiente, pero sí lo vi como algo necesario.
Lo segundo fue armar equipo. Escuché en un podcast a Jaime Arrieta de Buk decir que si armas un equipo de fútbol, es mucho más fácil si los jugadores ya saben dar pases y pegarle al arco, que si tienes que enseñarles primero a controlar la pelota. Suena muy obvio pero tiene demasiada razón.
Tuve la suerte de que las primeras personas que llegaron ya sabían jugar muy bien y se les dio natural ser estrellas del equipo. Eso cambia bastante la cosa porque se multiplican varios factores en conjunto: el empuje, el delivery y más. No porque te ahorres el trabajo de liderar, sino porque puedes enfocarte en el partido de la próxima semana en vez de en la parte más operativa del día a día, que tanto tiempo nos quita a todos.
A partir de ahí, el trabajo fue ir destapando cuellos de botella uno a uno. Automatizar lo que nos quitaba tiempo para estar con los clientes. Alinear con otros equipos para dejar de apagar incendios y empezar a prevenirlos. Pasar de reactivos a algo que se pareciera más a anticiparse.
Hoy, en abril de 2026, el área tiene más de trece personas, y aunque todavía hay mucho por hacer, hay procesos, hay métricas y hay coordinación. Pero lo que más me ha enseñado este tiempo no es nada de eso.
Es que el mejor indicador de que vas bien no está en un reporte, por lo menos al comienzo. Está en cómo suenan las llamadas con los clientes y cómo se siente en el día a día. En si el NPS se mueve aunque sea un punto. En si alguien del equipo te dice que un cliente los llamó o pasó un muy buen feedback.
Un área se construye con datos y con procesos, de todas maneras. Pero parte sosteniéndose con escucha muy activa hacia el cliente y hacia el equipo. Y eso, curiosamente, fue también lo primero.
