Aunque comencé trabajando en una empresa corporativa llena de procesos, documentación y, por qué no decirlo, un poco de burocracia, siempre he tenido un fuerte interés por el mundo de las startups.
Y ahora que estoy en una, puedo reflexionar en varias distinciones…
Un punto de entrada fuerte es que en mi empresa anterior tenía menos espacio para cuestionar el "por qué". En cambio, algo que me impactó mucho, es que desde el día uno en una startup, no solo se me dio la oportunidad de cuestionar, sino también se me pidió expresamente que lo hiciera.
En un contexto en donde no hay nada escrito, el crecimiento es muy acelerado, y no existe una claridad absoluta sobre qué puede pasar en uno o dos años, toma un rol fundamental el cuestionarse el "por qué" de algunas cosas. Y aquí es donde entra el “aprender a dar feedback”.
Existen muchas metodologías para darlo, como el sandwich o el radical candor. Pero dejar de dar retroalimentación no es una opción, menos en una startup. Porque un comentario a tiempo puede aportar una nueva mirada sobre un tema y, muchas veces, mejorar directamente la operación.
Otro punto importante, es el rol dentro del equipo. En mis experiencias previas mis llamadas tenían una menor recepción por parte del cliente, y un impacto que muchas veces era poco relevante. Ahora, en una startup de IA, ofrezco un producto que está en boca de todos.
Mis llamadas toman un rol más consultivo. Pasé de hablar de 3 a 5 minutos con los clientes, a asesorarlos profundamente durante más de 20 minutos en promedio.
Y no solo cambiaron mis tiempos de llamada. Cuando estaba en búsqueda de trabajo las opciones eran vender productos mucho más transaccionales, por ejemplo, cursos de excel (nada en contra de eso). Pero era en el fondo más de lo mismo: poco espacio para profundizar y aún menos para asesorar de verdad. Porque puede sonar obvio, pero no todos los SDR venden lo mismo, aunque el cargo tenga el mismo nombre.
Cuando converso con potenciales clientes acerca de IA, no siento que esté vendiendo, sino ayudando a pensar y entender esta nueva tecnología. En este contexto el cliente quiere hablar, entender, preguntar, y no existe una necesidad tan fuerte de “ser empujado”, ya que el producto genera una curiosidad genuina. No es que haya que convencer al cliente, sino que hay que asesorarlo.
Porque cuando el producto es fuerte, el SDR deja de ser solo un filtro, y se convierte en un traductor entre negocio y tecnología. El valor ya no está solo en el pitch o la presión que puedas meter, ahora el valor está en las preguntas, saber escuchar y entender el contexto del potencial cliente para entregarle una mejor solución.
Pasar de una empresa a una startup no solo fue un desafío por lo dicho anteriormente, sino además porque fui el primero de la empresa en tener el cargo de Sales Development Representative. Un reto no menor, ya que era un proceso totalmente nuevo con clientes que no acostumbraban a ser llamados, y un equipo que recién implementaba esta nueva forma de “primer contacto” en su flujo.
Mi rol no fue solo vender, sino también probar estrategias, crear flujos y, a mi juicio lo más importante, aprender haciendo. Si bien es un proceso de aprendizaje bastante acelerado, lo que a momentos puede ser caótico, el mantener un equilibrio entre: Ejecutar - Pensar - Proponer, te asegura en parte ser un aporte en el equipo.
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